CENTRO DE INVESTIGACIÓN, TECNOLOGÍAS Y SERVICIOS Nuestra meta para Clientes, Socios Partners, Interesados:
Fomentar: Cultura Organizacional, Productividad, Competitividad, Economía.
El mejoramiento Continuo Radical, involucra la totalidad de partes y procesos integrados para conseguir la reducción verdadera de fallos en función a evaluaciones reales considerando siempre a sus
LA ADMINISTRACION DE LAS ORGANIZACIONES CON FUTURO
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El afán es colocar a las organizaciones a la vanguardia de los cambios que trae la globalización de la economía, el desarrollo de la tecnología y la mejora continua radical de procesos, que se pr
Si miramos a una persona completamente equilibrada en salud y en estado pasivo sentada en un ambiente seguro; no podemos descartar que este se encuentre exenta de riesgos insatisfacciones o problemas
Todas las Organizaciones del mundo, ya sean públicas, privadas, mixtas tienen una gran realidad. Todos tienen riesgos, problemas e insatisfacciones tanto interna como externamente; y lo crítico
Existen diferente formas de entender lo que es lean seis sigma. Es una cultura de trabajo altamente técnica utilizado por ingenieros y estadísticos para perfeccionar los productos y los procesos, eliminar desperdicios, potencializar la calidad, productividad y competitividad. Estadísticamente el seis sigma constituye 3.4 errores en un millón de procedimientos.
Gracias a las tecnologías innovadoras de sistematización y automatización BI lean Six Sigma desde el internet; hoy está al alcance de todo estrato social y cultural
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Cuál es la diferencia de Seis Sigma con Calidad Total?
El seis sigma es el valor más alto de la calidad.
La diferencia más notable es que seis sigma evalua constantemente todos los sistemas con metrología y genera una tolerancia de 3.4 errores en un millón de procesos. Mientras que la calidad total se enfoca a un cero error científicamente inalcansable por efectos de la variabilidad conclusión a la que han llegado auditores internacionales que han intentado encontrar alguna organización con CALIDAD TOTAL.
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Qué hacer para implementar seis sigma en mi organización?
Disponer de un estudio de demanda, diseñar la planificación estratégica, operativa y de contribución dirigida por expertos.
Se recomienda además seguir el Mapa Seis Sigma:
a.- Identificar los procesos claves y los clientes.
b.- Definir las necesidades de los clientes.
c.-Medir el rendimiento actual.
d.- Dar prioridad, analizar e implantar la mejora continua como cultura organizacional.
e.- Extender e integrar el sistema de seis sigma
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Porqué en mi país y en mi organización no se conoce mucho de Lean seis sigma?
La razón principal son las débiles competencias que tienen los talentos en los procesos de administración.
Lean Seis Sigma es una tendencia matemática relativamente nueva, pero en los actuales momentos se encuentra en expanción universal por su éxito comprobado.
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Como comprador potencial cómo me beneficio del Lean Seis Sigma?
Un nivel de organización Seis Sigma le garantiza al consumidor un rango de error relativamente bajo en los procesos integrales pre y post - consumo
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Como inversionista como me beneficio de Lean Seis Sigma?
Los inversionistas son beneficiados económica y socialmente bajo todo punto de vista ya que el margen de tolerancia Seis Sigma es traducido a su margen de pérdidas más el valor agregado de la Mejora Continua Radical
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Como profesional cuál es mi rol en una organización que incursiona en Lean Seis Sigma?
Trabajar constantemente en función a los picos riesgosos de la gestión integrada, para controlar la organización y manejar los riesgos integrales.
Un buen administrador no se dedica a buscar riesgos, su trabajo es solucionarlos en función a sus herramientas y tecnología y aplicar mejora continua e innovación tecnológica
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Qué beneficios tengo como trabajador de una organizacion que incursiona en Lean Seis Sigma?
El universo del talento humano es altamente beneficiario del sistema lean six sigma; ya que alcanzan el control total de sus cargos con completa conformidad, por el manejo estadístico de la información de entradas y salidas, simplificando esfuerzos y reduciendo radicalmente su trabajo
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Porqué cambiar de sistemas administrativos si he tenido mucho existo en los últimos años?
Los tiempos son variables y no estáticos y los riesgos integrales son cada vez más agresivos por lo que es importante alicar el Mejoramiento Continuo Radical
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Qué empresas han probado el seis Sigma a nivel internacional?
Motorola, General Electric, actualmente se encuentran incursionando otras cadenas internacionales.
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Que han conseguido las empresas que evalúan sus sistemas de gestión integrales?
El áxito total, la disminución de esfuerzos, salud ocupacional, fidelidad de clientes, reducción del impacto ambiental, incremento de la productividad y la reducción de costos entre otros.
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Las instituciones públicas pueden implementar Lean Seis Sigma y mejoramiento continuo ?
Si ya que el sistema es genérico sustentado en normas integradas de gestión de la calidad lo cual generará confianza, rentabilidad social y económica.
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Las instituciones educativas pueden acceder a Seis Sigma y al mejoramiento continuo radial?
Si al igual que toda organización
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Los organismos de control pueden acceder a Lean Seis Sigma y a proyectos de mejoramiento continuo?
Naturalmente que si ya que estos con mayor razón necesitan administrar con exactitud la información de la calidad y riesgos para emitir informes o reportes apegados a la realidad
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Cómo conseguir el incremento de productividad y la reducción de costos?
Implementando lean six sigma sustentada en una metodología científica, normas integradas de gestión y técnicas probadas generadoras de resultados como las creadas por la experiencia del talento humano o el caso de DMAMC
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Qué gano con el mejoramiento continuo de procesos?
Incremento de productividad y competitividad; reducción de costos y desperdicios y sobre todo rentabilidad social y económica.
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Qué es el Know How Mejoramiento Continuo Radical?
Es una metodología científica, que sustenta el cómo hacer mejoramiento continuo radical aplicando un conjunto de operaciones, técnicas, herramientas inteligentes Lean Seis Sigma coordinada por profesionales.
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El Know How Mejoramiento Continuo Radical a qué tipo de Organizaciones es aplicable?
Es aplicable a todo tipo de organizaciones: privadas, públicas, mixtas tanto de producción material o de servicios; etc..
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Qué beneficios trae el Know How Mejoramiento Continuo Radical?
Calidad, productividad, competitividad, mitigación de riesgos
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Por qué he de implementar el Know How Mejoramiento Continuo Radical en mi empresa si mis resultados y economía es excelente?
Por la variabilidad de actores, escenarios y sobretodo el cambio generacional
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Cómo beneficia el Know How Mejoramiento Continuo Radical a mis ingresos como inversionista?
Asegurando la calidad de gestión integral y reduciendo el riesgo operacional.
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Cuál es el mejor informante de los sucesos reales de una organización?
Seguramente son todos los actores mismos de los hechos; es decir, todo el recurso humano interno y sus colaboradores, ya que ellos cuentan con información completamente valedera que debe ser procesada para la mega-toma de decisiones, reduciendo de esta forma la incertidumbre y otros agentes de riesgo.
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Cómo evalúo los riesgos, problemas e insatisfacciones de mi organización?
Considerando el gran problema de las variaciones son en verdad muy difíciles de avaluarlas manualmente por su constante cambio y agresividad, Las tecnologías Innovadoras han desarrollado herramientas de Inteligencia BI Lean Six Sigma.
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Qué garantías tengo de realizar compras a una empresa que ha conseguido acreditaciones?
Las garantías son superiores en relación a las que no tienen acreditaciones; pero en sí éstas no están exentas a riesgos, los que también pueden afectar sus intereses.
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Qué garantías tengo al recibir el informe de una auditoria para tomar decisiones?
Los informes de auditoria no son confiables en un 100% para tomar decisiones, ya que en muy pocas ocasiones éstas emiten información en tiempo real porque dependen de muestreos en su mayor parte; es recomendable tomar decisiones en función a evaluaciones constantes y reales de los sistemas integrados de gestión.
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Por qué empresas certificadas con ISO 9000 comercializan productos peligrosos para la salud y el ambiente?
Las acreditaciones ISO 9000 únicamente certifican los sistemas de gestión de calidad empleados más no garantizan estudios rigurosos de riesgos para la salud y el ambiente, al igual que otros factores elementales de seguridad integral. Las organizaciones Lean Six Sigma se preocupan del sistema integrado de gestión de la calidad.
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Como importador y distribuidor tengo suficientes garantías para comercializar productos producidos con normas ISO 9000 o las normativas integradas ISO?
Las garantías son superiores a las que no tienen acreditaciones, pero esto no descarta la existencia de riesgos, problemas o insatisfacciones que pueden ocasionar pérdidas.
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Como comprador potencial puedo confiar totalmente en una empresa acreditada con las normas integradas ISO u otras?
Estas normativas están bien estructuradas, pero lamentablemente en un gran número de casos están siendo mal administradas y aplicadas, por lo que este tipo de empresas no están libres de riesgos, problemas e insatisfacciones por lo que sería mejor disponer de informes de auditorias específicas.
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Cuáles son las razones por las que se generan pérdidas en las organizaciones?
Las razones principales serían el tomar decisiones con los ojos cerrados y sin informes de evaluación de sus sistemas de gestión integrados.
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Existe alguna empresa en el mundo que no tenga riesgos?
POR EFECTOS DE VARIABILIDAD Ninguna empresa en el mundo están exenta de riesgos y problemas porque éstos se presentan fuera de sus voluntades en distintas escalas y en distintos índices de gravedad y consecuencia.
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Por qué los resultados de las auditorias que he recibido me han hecho fallar en mis decisiones?
Los informes de auditoria al igual que una acreditación internacional son el producto de un muestreo momentáneo con interés en su mayor parte de ocasiones siendo este un factor de riesgo en la toma de decisiones; por efectos de la variabilidad.
GUÍA PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO
ISO
International Organization for Standardization (ISO)
"La Organización Internacional para la Estandarización o International Organization for Standardization (ISO), que nace después de la segunda guerra mundial (fue creada en 1946), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional. La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 157 países, sobre la base de un miembro por el país, con una Secretaría Central en Ginebra, Suiza, que coordina el sistema. La Organización Internacional de Normalización (ISO), con base en Ginebra, Suiza, está compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en una serie de subcomités encargados de desarrollar las guías que contribuirán al mejoramiento ambiental. Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningún país.
Es una organización internacional no gubernamental, compuesta por representantes de los organismos de normalización (ON's) nacionales, que produce normas internacionales industriales y comerciales. Dichas normas se conocen como normas ISO y su finalidad es la coordinación de las normas nacionales, en consonancia con el Acta Final de la Organización Mundial del Comercio, con el propósito de facilitar el comercio, facilitar el intercambio de información y contribuir con unos estándares comunes para el desarrollo y transferencia de tecnologías.
ISO ha desarrollado más de 23103 estándares internacionales
PRINCIPALES NORMAS / ESTÁNDARES ISO, SISTEMAS INTEGRADOS GESTIÓN CALIDAD
ISO 10001, Gestión de la calidad - Satisfacción del cliente - Directrices para los códigos de conducta de las organizaciones
ISO 10002, Gestión de la calidad - Satisfacción del cliente - Directrices para el tratamiento de las quejas en las organizaciones
ISO 10003, Gestión de la calidad - Satisfacción del cliente - Directrices para la resolución de conflictos de forma externa a las organizaciones
ISO 10004, Gestión de la calidad - Satisfacción del cliente - Directrices para el seguimiento y la medición
ISO 10005, Gestión de la calidad - Directrices para los planes de la calidad
ISO 10006, Gestión de la calidad - Directrices para la gestión de la calidad en proyectos
ISO 10007, Sistemas de gestión de la calidad - Directrices para la gestión de la configuración
ISO 10009 ISO / AWI Gestión de calidad: orientación para herramientas de calidad y su aplicación
ISO 10012, Sistemas de gestión de las mediciones - Requisitos para los procesos de medición y los equipos de medición
ISO 10013 ISO/TR Directrices para la documentación de sistemas de gestión de la calidad
ISO 10014, Gestión de la calidad - Directrices para la obtención de beneficios financieros y económicos
ISO 10015, Gestión de la calidad - Directrices para la formación
ISO 10017, ISO/TR Orientación sobre las técnicas estadísticas para la Norma ISO 9001:2000
ISO 10018, Gestión de activos - Directrices para la participación activa y la competencia de las personas
ISO 10019, Directrices para la selección de consultores de sistemas de gestión de la calidad y la utilización de sus servicios
ISO 11462-1, Pautas para la implementación del control estadístico de procesos (SPC) - Parte 1: Elementos de SPC
ISO 12207 ISO/IEC_ Tecnología de la información / Ciclo de vida del software
ISO 13053 Lean Six Sigma
ISO 13485 - Dispositivos médicos
ISO 13485 - Productos sanitarios
ISO 14000 Estándares de Gestión Medio ambiental en entornos de producción
ISO 14001, Sistemas de gestión ambiental - Especificación con orientación para su uso
ISO 17025 ISO IEC Evaluación de la conformidad. Requisitos generales para la competencia de los laboratorios de ensayo y de calibración
ISO 17025 ISO/IEC Requisitos generales relativos a la competencia de los laboratorios de ensayo y calibración
ISO 17258 Métodos estadístico - Lean Six Sigma
ISO 17799, ISO/IEC Tecnología de la información. Técnicas de seguridad. Código de prácticas para la gestión de la seguridad de la información.
ISO 19011, Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental
ISO 20000 ISO/IEC Tecnología de la información. Gestión del servicio
ISO 216 Medidas de papel: p.e. ISO A4
ISO 22000 - Sistemas de Gestión de Inocuidad Alimentaria
ISO 26000 Sistemas de Gestión de la Responsabilidad Social
ISO 26300 ISO/IEC Formato documento abierto
ISO 27001 ISO/IEC Sistema de Gestión de Seguridad de la Información
ISO 28000 Sistemas de Gestión de la Seguridad para la Cadena de Suministro
ISO 3029 Formato carrete de 126
ISO 31000 Sistemas de Gestión de Riesgos
ISO 3166 códigos de países
ISO 37001 Sistemas de gestión antisoborno — Requisitos con orientación para su uso
ISO 4217 códigos de divisas
ISO 45001 Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo
ISO 60300-3-3, IEC Gestión de confiabilidad - Parte 3-3: Guía de aplicación - Costeo del ciclo de vida
ISO 690 Regula las citas bibliográficas (corresponde a la norma UNE 50104:1994)
ISO 7811 Técnica de grabación en tarjetas de identificación
ISO 838 Estandar para perforadoras de papel
ISO 8601 Representación del tiempo y la fecha. Adoptado en Internet mediante el Date and Time Formats de W3C que utiliza UTC.
ISO 8652 ISO/IEC Lenguaje de programación Ada
ISO 8859 codificaciones de caracteres que incluye ASCII como un subconjunto (Uno de ellos es el ISO 8859-1 que permite codificar las lenguas originales de Europa occidental, como el español)
ISO 9000 Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y vocabulario
ISO 9001 Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos
ISO 9004 Gestión para el éxito sostenido de una organización
ISO 9004 Sistemas de Gestión de la Calidad - Directrices para la mejora del desempeño
"Debido a los defectos en la anticipación cometidos ayer, el presente se nos aparece lleno de cuestiones antes insignificantes, ahora urgentes, que es necesario solucionar rápidamente, sacrificando el desarrollo a largo plazo, instalando ilusorias soluciones. En un mundo en mutación donde las fuerzas de cambio están revolucionando los factores de inercia y los hábitos instalados, se impone un esfuerzo creciente de prospectiva (tecnológica, económica y social) a la empresa para dotarse de flexibilidad estratégica, es decir para reaccionar con flexibilidad manteniendo su rumbo
Frente al futuro, los hombres tenemos la elección de adoptar cuatro actitudes: el avestruz pasivo que sufre el cambio, el bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez éste se ha declarado, el asegurador pre-activo que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que la reparación sale más cara que la prevención, el conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados.
Convendría decir aquí que estos conceptos de preactividad y proactividad, comodefinición del contenido de la prospectiva deben atribuirse a Hasan Ozbekhan" 1.
Conclusión práctica para los decisores: A partir de ahora, cuando establezcan un plan de actuación, abran tres columnas, una para la reactividad, otra para la preactividad y finalmente, otra para la proactividad. Ninguna de ellas debería quedar ni demasiado llena o ni demasiado vacía. Naturalmente, en un contexto de crisis, la reactividad prevalece sobre el resto y en un contexto de crecimiento, es preciso anticipar los cambios y provocarlos, fundamentalmente, por medio de la innovación" 1
CINCO IDEAS CLAVE DE LA PROSPECTIVA
El mundo cambia pero los problemas permanecen
Los actores clave en el punto de bifurcación
Un alto a la complicación de lo complejo
Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideas recibidas
De la anticipación a la acción a través de la apropiación" 2
1 En el curso de una cena en Madrid hace una decena de años, Hasan Ozbekhan nos declaró que la traducción del concepto prospectiva al ingles existía con los adjetivos preactivo y proactivo. 2 Caja de herramientas Mishell Godet
Es una técnica que permite trabajar eliminando errores, desperdicios, problemas, no conformidades; sobre la cadena de valor del producto material o servicio.
Busca sistemáticamente conocer aquello que el cliente reconoce como valor añadido y por lo que esta dispuesto a pagar.
Eliminar los pasos del proceso que no generan valor.
Los principios de operaciones en Lean se basan en tres pilares fundamentales:
1.-Producción: mediante la aplicación de las técnicas japonesas de JIT (Just in Time). Tamaño de lote pequeño, cambios rápidos y sistemas sencillos.
2.-Cadena de suministro: reduciendo el número de proveedores siguiendo un proceso de selección con base en su habilidad para adaptarse a los requerimientos del cliente
3.-Cultural: menos capital humano, pero este personal mejor preparado y con capacidad de realizar varias tareas.
SIX SIGMA
Es el nivel máximo de la calidad; desde el punto de vista matemático. Para alcanzarlo se requiere más que un programa; es necesaria una cultura de calidad en el trabajo del universo del capital humano, dotado de herramientas inteligentes que facilitan la información estadística, normas integradas de gestión de la calidad, metodología científica, metrología, técnicas de soporte como DMAMC; para que controlen las posibilidades de fallo humano.
El objetivo a lograr por Seis Sigma, es alcanzar no más de 3,4 defectos o errores por cada millón de oportunidades.
Por tanto Seis Sigma centra el trabajo en identificar y controlar la variabilidad del proceso con el fin de tener un producto más fiable y predecible, para la completa satisfacción del cliente.
Las herramientas inteligentes BI LEAN SIX SIGMA; evalúan automáticamente el nivel sigma de la organización; aproximándose al tiempo real, siempre y cuando se lo administre de manera correcta.
Defectos internos:
Fallos internos; carencia de alguna cualidad propia dentro de la organización.
Defectos externos:
Fallos externos; carencia de alguna cualidad propia de la organización, reportada por los clientes externos.
Oportunidades:
Representa en el KHMCR: los como desarrollan la gestión estratégica el capital humano interno; tomando la información ingresada al sistema; hasta ese momento.
DPMO:
Defecto por millón de oportunidades: es la generación de un número estándar resultante de pasos matemáticos previo a la generación del nivel sigma
Rendimiento:
Es una medida en porcentaje que indica detalladamente el perfomance de la organización.
Lean Sigma
Indica el estatus sigma de la organización, al instante de generar el reporte.
CALIDAD SEIS SIGMA
Tener la calidad seis sigma significa; diseñar productos y procesos que logren que la variación de las características de calidad sea tan pequeña, que la campana de la distribución quepa dos veces dentro de las especificaciones. En otras palabras, los límites dados por (m± 6s) estén dentro o coincidan con las especificaciones.
En las finanzas reporta un crecimiento mínimo del 8% anual.
CALIDAD TRES SIGMA
Significa que los límites reales de su variable de salida coincidan con las especificaciones de calidad para tal variable.
En las finanzas, se reporta el mantenimiento de los costos con crecimiento máximo del 2%
"El cuadro de mando integral está representado por la norma ISO 66175 y sirve para crear la contribución a la estrategia organizacional; requiere indispensablemente de toda la familia ISO según los escenarios.
El Cuadro de mando Integral o Balanced Scorecard sirve para medir las actividades de una organización en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada abarcativa de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta que muestra continuamente cuándo una organización y su capital humano alcanzan los resultados perseguidos por la estrategia en función a indicadores o KPI. También es una herramienta que ayuda a la organización a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Del cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los clientes?
Interna del Negocio (Internal Business) –¿En que debemos sobresalir?
Innovación y Aprendizaje (Innovation and Learning) –¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente
Comunicar la estrategia a través de la organización
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria
Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas"1
En "GRUSAM" CENTRO DE INVESTIGACIÓN, TECNOLOGÍAS Y SERVICIOS, nos dedicamos tecnológica y científicamente a ayudar a personas, organizaciones públicas y privadas, emprendedores, familias, trabajadores, estudiantes, que buscan mejorar sustentablemente la CULTURA ORGANIZACIONAL, PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD, ECONOMÍA, en tiempos de bonanza y crisis; transfiriendo resultados tangibles e intangibles de la INVESTIGACIÓN, TECNOLOGÍAS Y SERVICIOS; así como, diseñando, ejecutando y monitoreando estrategias que cumplen: requisitos del cliente; obligaciones legales, estándares internacionales del TRABAJO, SALUD, SEGURIDAD OCUPACIONAL, CONTROL RIESGOS; sistemas integrados gestión de la calidad (OIT/ILO, CAN, ISO 9000; 13053; 14000; 17258; 19011; 22000; 24000; 26000; 27000; 28000; 10014; 31000; 37001; 45000; 66175; HACCP); para transformar los proyectos de vida de clientes, personas u organizaciones con interés, socios / partners, en verdaderas unidades productivas de alto rendimiento; con similares estrategias a las organizaciones más exitosas del mundo.
En los próximos cinco años, continuamos trabajando por ser el mejor CENTRO DE INVESTIGACIÓN, TECNOLOGÍAS Y SERVICIOS, para fomentar alto rendimiento: cultura organizacional, productividad, competitividad, economía; así como también para fomentar y potenciar el TRABAJO, SALUD, SEGURIDAD OCUPACIONAL, CONTROL RIESGOS, en beneficio del capital humano, clientes, socios/partners, sociedad, interesados; que hacen frente y controlan la variabilidad del entorno en épocas de bonanza y crisis; y que manifiesten su interés en transformarse en organizaciones, procesos, cadenas de valor innovadores, sustentables y sostenibles, con alto rendimiento de sus recursos tangibles e intangibles.
