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LEAN SIX SIGMA - INTELIGENCIA COOPERATIVA FER  

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INFORMACIÓN TÉCNICA

Clic: E-Book Curso "El Arte de las Mejora Continua lean six sigma"

GUÍA PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO

     ISO
     International Organization for Standardization (ISO)


"La Organización Internacional para la Estandarización o International Organization for Standardization (ISO), que nace después de la segunda guerra mundial (fue creada en 1946), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional. La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 157 países, sobre la base de un miembro por el país, con una Secretaría Central en Ginebra, Suiza, que coordina el sistema. La Organización Internacional de Normalización (ISO), con base en Ginebra, Suiza, está compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en una serie de subcomités encargados de desarrollar las guías que contribuirán al mejoramiento ambiental. Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningún país.

Es una organización internacional no gubernamental, compuesta por representantes de los organismos de normalización (ON's) nacionales, que produce normas internacionales industriales y comerciales. Dichas normas se conocen como normas ISO y su finalidad es la coordinación de las normas nacionales, en consonancia con el Acta Final de la Organización Mundial del Comercio, con el propósito de facilitar el comercio, facilitar el intercambio de información y contribuir con unos estándares comunes para el desarrollo y transferencia de tecnologías.

      Principales normas ISO

ISO 216 Medidas de papel: p.e. ISO A4

ISO 639 Nombres de lenguas

ISO 690:1987 regula las citas bibliográficas (corresponde a la norma UNE 50104:1994)

ISO 690-2:1997 regula las citas bibliográficas de documentos electrónicos

ISO 732 Formato de carrete de 120

ISO 838 Estandar para perforadoras de papel

ISO 1007 Formato de carrete de 135

ISO/IEC 1539-1 Lenguaje de programación Fortran

ISO 3029 Formato carrete de 126

ISO 3166 códigos de países

ISO 4217 códigos de divisas

ISO 7811 Técnica de grabación en tarjetas de identificación

ISO 8601 Representación del tiempo y la fecha. Adoptado en Internet mediante el Date and Time Formats de W3C que utiliza UTC.

ISO 8859 codificaciones de caracteres que incluye ASCII como un subconjunto (Uno de ellos es el ISO 8859-1 que permite codificar las lenguas originales de Europa occidental, como el español)

ISO/IEC 8652:1995 Lenguaje de programación Ada

ISO 9000 Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y vocabulario

ISO 9001 Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos

ISO 9004 Sistemas de Gestión de la Calidad - Directrices para la mejora del desempeño

ISO 9660 Sistema de archivos de CD-ROM

ISO 9899 Lenguaje de programación C

ISO 10279 Lenguaje de programación BASIC

ISO 10646 Universal Character Set

ISO/IEC 11172 MPEG-1

ISO/IEC_12207 Tecnología de la información / Ciclo de vida del software

ISO 13450 Formato de carrete de 110

ISO/IEC 13818 MPEG-2

ISO 14000 Estándares de Gestión Medioambiental en entornos de producción

ISO/IEC 14496 MPEG-4

ISO/IEC 15444 JPEG 2000

ISO 15693 Estándar para "tarjetas de vecindad"

ISO/IEC 17799 Seguridad de la información

ISO 26300 OpenDocument

ISO/IEC 17025 Requisitos generales relativos a la competencia de los laboratorios de ensayo y calibración

ISO/IEC 26300: OpenDocument Format (.odf)

ISO/IEC 27001 Sistema de Gestión de Seguridad de la Información

ISO/IEC 20000 Tecnología de la información. Gestión del servicio".1

1 es.wikipedia.org/wiki/Organización_Internacional_para_la_Estandarización
 

MAS INFORMACIÓN TÉCNICA DEL TEMA

     Prospectiva
     FUTURO


Las cinco actitudes posibles frente al futuro

"Debido a los defectos en la anticipación cometidos ayer, el presente se nos aparece lleno de cuestiones antes insignificantes, ahora urgentes, que es necesario solucionar rápidamente, sacrificando el desarrollo a largo plazo, instalando ilusorias soluciones. En un mundo en mutación donde las fuerzas de cambio están revolucionando los factores de inercia y los hábitos instalados, se impone un esfuerzo creciente de prospectiva (tecnológica, económica y social) a la empresa para dotarse de flexibilidad estratégica, es decir para reaccionar con flexibilidad manteniendo su rumbo

Frente al futuro, los hombres tenemos la elección de adoptar cuatro actitudes: el avestruz pasivo que sufre el cambio, el bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez éste se ha declarado, el asegurador pre-activo que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que la reparación sale más cara que la prevención, el conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados.

Convendría decir aquí que estos conceptos de preactividad y proactividad, comodefinición del contenido de la prospectiva deben atribuirse a Hasan Ozbekhan" 1.

Conclusión práctica para los decisores: A partir de ahora, cuando establezcan un plan de actuación, abran tres columnas, una para la reactividad, otra para la preactividad y finalmente, otra para la proactividad. Ninguna de ellas debería quedar ni demasiado llena o ni demasiado vacía. Naturalmente, en un contexto de crisis, la reactividad prevalece sobre el resto y en un contexto de crecimiento, es preciso anticipar los cambios y provocarlos, fundamentalmente, por medio de la innovación" 1

CINCO IDEAS CLAVE DE LA PROSPECTIVA

  1. El mundo cambia pero los problemas permanecen
  2. Los actores clave en el punto de bifurcación
  3. Un alto a la complicación de lo complejo
  4. Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideas recibidas
  5. De la anticipación a la acción a través de la apropiación" 2
1 En el curso de una cena en Madrid hace una decena de años, Hasan Ozbekhan nos declaró que la traducción del concepto prospectiva al ingles existía con los adjetivos preactivo y proactivo.
2 Caja de herramientas Mishell Godet
MAS INFORMACIÓN TÉCNICA DEL TEMA
 
     Lean Six Sigma
     LEAN


Es una técnica que permite trabajar eliminando errores, desperdicios, problemas, no conformidades; sobre la cadena de valor del producto material o servicio.

Busca sistemáticamente conocer aquello que el cliente reconoce como valor añadido y por lo que esta dispuesto a pagar.

Eliminar los pasos del proceso que no generan valor.

Los principios de operaciones en Lean se basan en tres pilares fundamentales:

1.-Producción: mediante la aplicación de las técnicas japonesas de JIT (Just in Time). Tamaño de lote pequeño, cambios rápidos y sistemas sencillos.

2.-Cadena de suministro: reduciendo el número de proveedores siguiendo un proceso de selección con base en su habilidad para adaptarse a los requerimientos del cliente

3.-Cultural: menos capital humano, pero este personal mejor preparado y con capacidad de realizar varias tareas.

 

     SIX SIGMA


Es el nivel máximo de la calidad; desde el punto de vista matemático. Para alcanzarlo se requiere más que un programa; es necesaria una cultura de calidad en el trabajo del universo del capital humano, dotado de herramientas inteligentes que facilitan la información estadística, normas integradas de gestión de la calidad, metodología científica, metrología, técnicas de soporte como DMAMC; para que controlen las posibilidades de fallo humano.

El objetivo a lograr por Seis Sigma, es alcanzar no más de 3,4 defectos o errores por cada millón de oportunidades.

Por tanto Seis Sigma centra el trabajo en identificar y controlar la variabilidad del proceso con el fin de tener un producto más fiable y predecible, para la completa satisfacción del cliente.

Las herramientas inteligentes BI LEAN SIX SIGMA; evalúan automáticamente el nivel sigma de la organización; aproximándose al tiempo real, siempre y cuando se lo administre de manera correcta. 

Defectos internos: Fallos internos; carencia de alguna cualidad propia dentro de la organización.
Defectos externos: Fallos externos; carencia de alguna cualidad propia de la organización, reportada por los clientes externos.
Oportunidades: Representa en el KHMCR: los como desarrollan la gestión estratégica el capital humano interno; tomando la información ingresada al sistema; hasta ese momento.
DPMO: Defecto por millón de oportunidades: es la generación de un número estándar resultante de pasos matemáticos previo a la generación del nivel sigma
Rendimiento: Es una medida en porcentaje que indica detalladamente el perfomance de la organización.
Lean Sigma Indica el estatus sigma de la organización, al instante de generar el reporte.

 

      CALIDAD SEIS SIGMA


Tener la calidad seis sigma significa; diseñar productos y procesos que logren que la variación de las características de calidad sea tan pequeña, que la campana de la distribución quepa dos veces dentro de las especificaciones. En otras palabras, los límites dados por (m± 6s) estén dentro o coincidan con las especificaciones.

En las finanzas reporta un crecimiento mínimo del 8% anual.
 

     CALIDAD TRES SIGMA


Significa que los límites reales de su variable de salida coincidan  con las especificaciones de calidad para tal variable.

En las finanzas, se reporta el mantenimiento de los costos con crecimiento máximo del 2%
 

MAS INFORMACIÓN TÉCNICA DEL TEMA

     Balanced Scorecard BSC
     Cuadro de mando integral ~ CMI


"El cuadro de mando integral está representado por la norma ISO 66175 y sirve para crear la contribución a la estrategia organizacional; requiere indispensablemente de toda la familia ISO según los escenarios.

El Cuadro de mando Integral o Balanced Scorecard sirve para medir las actividades de una organización en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada abarcativa de las prestaciones del negocio.

Es una herramienta que muestra continuamente cuándo una organización y su capital humano alcanzan los resultados perseguidos por la estrategia en función a indicadores o KPI. También es una herramienta que ayuda a la organización a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

  • Del cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los clientes?
  • Interna del Negocio (Internal Business) –¿En que debemos sobresalir?
  • Innovación y Aprendizaje (Innovation and Learning) –¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
  • Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:

  • Formular una estrategia consistente y transparente
  • Comunicar la estrategia a través de la organización
  • Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
  • Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria
  • Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
  • Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas"1
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